Mit Servicekatalogen gewinnen alle

Es ist nun klar (siehe meinen letzten Blog-Artikel Service Management: Auf diese Zutat(en) kommt es an), dass Services nur dann angenommen und genutzt werden, wenn sie den Anwendern etwas bringen, wie z. B. den Arbeitsalltag vereinfachen, Anerkennung zuteilwerden lassen etc. Dazu müssen sich Services am tatsächlichen Bedarf der an den Prozessen beteiligten Personen orientieren, sie müssen für die jeweilige Nutzergruppe transparent und verständlich sein. Wie und von wem kann aber ein Service wie z. B.

Sozialversicherungsmeldungen erstellen,
Krankmeldungen verarbeiten oder
Urlaubsanträge verbuchen

in Anspruch genommen und bewertet werden? Die zentrale Frage lautet: Wie können Services durchgängig gemanaged werden?

Um Services entwickeln, bündeln, verwalten und fokussiert anbieten zu können, ist ein effizientes Service Portfolio & Catalogue Management sinnvoll. Es basiert auf zwei Säulen: Zum einen müssen Services und Prozesse – gemeinsam mit dem Kunden – entwickelt werden können, zum anderen müssen diese Services durch sogenannte Servicekataloge organisierbar, transportierbar und bewertbar sein. Verwandten solcher Servicekataloge begegnen wir in unserem Alltag bereits recht häufig: Wenn wir zum Beispiel bei eBay oder Amazon in Produktkatalogen nach dem Produkt unserer Wahl suchen, dieses bestellen und anschließend sowohl das Produkt als auch den Prozess der Bestellabwicklung bewerten. Bei Unternehmen dieser Art stellen solche Katalogsysteme und ihre Funktionen geradezu ein ‚Aushängeschild‘ dar.

Auch bei der IT ist es ein Servicekatalog, der ihr Bild „draußen, bei den Anwendern“ prägt – und das sogar noch mehr im Sinne eines Aushängeschildes als bei eBay, Amazon und Co. Der Unterschied ist, dass via IT-Servicekataloge weniger Produkte als vielmehr abstrakte Dienstleistungen angeboten werden. Aber gerade hier ist es von großer Bedeutung, dass der Nutzer einen Bezug zu den Leistungen hat, dass er den Service versteht, er ihm ’schmeckt‘, damit er ihn gerne bestellt. Es ginge daher völlig am Ziel vorbei, wenn die IT diese Plattform dafür missbrauchte, ihre (technischen) Fähigkeiten zur Schau zu stellen. Der vom Nutzer erwartete Nutzen steht definitiv im Vordergrund, die ‚Speisekarte‘ muss ihn ansprechen, das Bestellte muss ’schmecken‘. Der Servicekatalog (als ‚Speisekarte‘) vermindert die Komplexität der Prozesse und macht für den Anwender die Prozesse im Kontext seines Betätigungsfeldes nachvollziehbar.

Der Servicekatalog ist das Werkzeug der IT, um das Leben der Kunden zu vereinfachen und damit einen möglichst reibungslosen Ablauf der Prozesse sicherzustellen. Die Komplexität der Prozesse wird im Servicekatalog durch Automation versteckt und in kundennaher Sprache den Anwendern zur Verfügung gestellt.

Unter dieser Prämisse stellt ein Servicekatalog einen optimalen Kondensationspunkt für die IT und Fachabteilungen dar, um sich ‚treffen‘ sowie Bedürfnisse und die jeweiligen ‚Sprachen‘ abbilden zu können. Ein sinnvoller Servicekatalog erleichtert zudem das Leben des Service-Anbieters sehr stark. Er macht klar, welche Leistungen, mit welchen Parametern und zu welchen finanziellen Konditionen die IT-Abteilung anbietet. Damit steuert der CIO bzw. die IT die Erwartungshaltung der Nutzer und Kunden, denn ein Servicekatalog zeigt klar Grenzen des Angebots und Freiheitsgrade für den Besteller. Hier liegt vielleicht ein Unterscheid zur Speisekarte im Restaurant, denn während man dort oft die Speisen variieren, z. B. den Salat mit Puten- anstatt Rinderstreifen bestellen kann, sind Services festgelegt.

Der gelungene Betrieb eines Servicekatalogs garantiert der IT die gewünschte Akzeptanz in der Organisation als Service-Erbringer. Ebenso wichtig ist, dass der CIO damit die Grundlagen für eine nachvollziehbare Abrechnung und eine effektive Automatisierung seiner Dienstleitungen schafft. Wenn eine IT-Abteilung Business-Services anbietet, die Services sinnvoll abgrenzt und einen realen Preis an die Services schreibt, wird deutlich, wo in der Wertschöpfungskette der Geschäftsprozesse welcher Beitrag geleistet wird. Die Fachabteilung kann entscheiden, ob ein Service es wert ist und welche Anforderungen bestehen. Die IT wiederum setzt damit ihre Werthaltigkeit ins rechte Bild.

Diese Argumente geben auch implizit vor, wie ein Servicekatalog aufgebaut sein muss und welchen Grundregeln der Aufbau unterliegt:

  • Ein Business-Servicekatalog enthält Services, die direkt Prozesse des Kunden unterstützen.
  • Der Servicekatalog beinhaltet ‚Menüs‘, die der Kunde versteht und sich vorstellen kann.
  • Der Servicekatalog wird mit dem Kunden gemeinsam entwickelt, da nur der Kunde Nutzen und Vorteile kennt.
  • Ein Servicekatalog bedarf einer einfachen und nachvollziehbaren Struktur. Es gilt: So einfach wie möglich!

Zur Identifikation und Adressierung der richtigen Nutzerkreise orientiert sich der Servicekatalog am sinnvollsten am Rollen-Modell des Unternehmens. Oft genügt ein Blick in die Stellenbeschreibungen, um Rollen abzubilden. Ein gutes Beispiel dafür ist der ‚Arbeitsplatz Buchhaltung‘: Dieser beinhaltet eben nicht nur die klassischen Elemente PC, Telefon etc., sondern auch für diese Rolle spezifische Dienste wie

Gehaltsabrechnung erstellen,
Sozialversicherungsmeldungen erstellen,
Krankmeldung verarbeiten oder
Urlaubsanträge und Reisekosten verbuchen.

Der Servicekatalog repräsentiert hauptsächlich eine Auswahl an Services, die innerhalb von Geschäftsprozessen sichtbar sind, also sogenannte Business-Services. Diese können alle Nutzer innerhalb des Unternehmens betreffen, wie etwa die E-Mail-Funktion, oder aber abteilungs- und branchenzugehörige Anwender ansprechen, beispielsweise in Form eines Auftragsbearbeitungsprogramms.

Ebenfalls im Katalog finden sich technische Services, die den Business-Services zugrunde liegen. Dazu gehören zum Beispiel Datenspeicherung, Netzwerkverbindungen usw. Eine wichtige grundlegende Funktion des Servicekatalogs ist es, die gegenseitigen Abhängigkeiten von Business-Services und technischen Services zu dokumentieren. Der Business-Service „Bestellung“ etwa kann die technischen Services E-Mail, Web, Fax und Phone nutzen.

Um in den komplexen Zusammenhängen den Überblick über die IT-Infrastruktur zu erhalten, ist es enorm wichtig, dass derartige Verknüpfungen übersichtlich dokumentiert werden. Bei der Dynamik heutiger Infrastrukturen sind hierfür automatisierte Discovery-Tools und -Mechanismen unerlässlich. Oft existieren in Unternehmen bereits viele Informationen aus verschiedenen Quellen – wenn auch noch nicht systematisiert. Sie können als Basis dienen und in den Servicekatalog importiert werden. Sollten die Informationen aus unterschiedlichen Quellen herangezogen werden, so bieten gute Servicekatalog-Tools Möglichkeiten, die Quellen zu validieren und zu konsolidieren.

Der unkomplizierte Teil des Servicekatalogs steht dem Anwender am besten direkt zur Verfügung, als Self-Service. Ohne weitere Hilfe kann der Anwender über eine Service-Request-Management-Schnittstelle leicht verständliche Informationen erhalten und Services beantragen.

Der Servicekatalog-Aufbau sollte in einem Top-down-Verfahren erfolgen. Die Business-Services werden also in der Reihenfolge ihrer Relevanz definiert. Danach folgt die Zuordnung zu den entsprechenden technischen Services. Der Katalog darf nicht zu groß oder zu detailliert werden, er sollte sich auf eine sinnvolle und pflegbare Anzahl von Services beschränken. Bei ihrer Selektion sind Kriterien wie Häufigkeit der Nutzung und Mehrwert für das Unternehmen zu berücksichtigen.

Servicekataloge, die so aufgebaut sind, können von allen Beteiligten erfolgreich genutzt werden und ebnen so den Weg in eine agile, digitalisierte Zukunft der Organisation. Servicekataloge sind die Universalübersetzer unserer Zeit: Sie übersetzen die Bedürfnisse verschiedener Abteilungen mit sehr unterschiedlichen Bedürfnissen in eine ‚Servicesprache‘ – und alle Protagonisten gewinnen. So werden Geschäftsprozesse optimal unterstützt, und der CIO profitiert zusätzlich, da er damit die Werthaltigkeit seiner IT-Abteilung sichtbar macht und ein unerlässlicher Partner des Business in aktuellen und zukünftigen Geschäftsprozessen wird.

 

Autor: Kürsad Gögen, Portfolio Manager

Kontakt: Kuersad.Goegen@realtech.com

 

Services durchgängig managen: So geht’s mit dem dot4 Service Management

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