Digitalisierung

Wird der CIO die digitale Transformation überleben?

Wir erleben aktuell eine Zeitspanne, die allgemein als das Zeitalter der vierten industriellen Revolution bezeichnet wird. Die Rede ist von der digitalen Transformation, die tiefgreifende Veränderungen in unsere Lebenswirklichkeit bringen wird. Für Wirtschaft und Unternehmen bedeutet digitaler Wandel die Konfrontation mit völlig neuen Geschäfts- und Erwerbsmodellen. Demnach werden Kunden einen immer direkteren und größeren Einfluss auf das Produkt und die Produktion haben. Der Gegensatz zwischen Standardisierung und Individualisierung von Produkten und Prozessen eines Unternehmens wird dadurch verschärft werden. Innovationen, neue Prozesse über unterschiedlichste Fachbereiche hinweg sowie neue Kooperationen von Unternehmen in Eco-Systemen werden hierbei klassische Unternehmensstrukturen nachhaltig verändern. Doch wie werden diese Veränderungen der Geschäftsmodelle aussehen und welche Folgen werden sie für die klassische IT und den CIO in den Unternehmen haben?

Dass die IT eine entscheidende Rolle bei der Digitalisierung spielt und spielen wird, ist die Meinung vieler Befragter in einer im Herbst 2016 durchgeführten Umfrage unter mehr als 500 IT-Budgetverantwortlichen deutscher Unternehmen. Auf die Frage, welche Unternehmens­bereiche bereits heute oder in Zukunft von der Digitalisierung am stärksten betroffen sein werden, wird in der Studie der IT-Fachbereich mit 15 Prozent an erster Stelle genannt. Dies unterstreicht die zentrale Rolle der IT im Digitalisierungsprozess: Sie wird als wichtigster Träger der digitalen Transformation erkannt.

Umfrage Research in Action
„Welche Unternehmensbereiche sind bereits heute oder werden in Zukunft von der Digitalisierung am stärksten betroffen?“

 

Die Befragung wurde durch das unabhängige Institut „Research in Action“ (www.researchinaction.de) durchgeführt. Die Datenerhebung erfolgte in Q3 2016 in einer kombinierten Telefon- und Online-Umfrage. Es wurden Unternehmen aus dem Mittelstand und Großunternehmen (1.000 bis 50.000 Mitarbeiter) in die Studie aufgenommen.

Eine weitere europaweite Studie von Adobe aus dem Herbst 2015 zeigt gleichzeitig, dass rund zwei Drittel der deutschen Unternehmen bereits entsprechende Digitalisierungsprojekte aufgesetzt haben. Allerdings verfolgen nur 25% der Unternehmen eine zentrale Digitalisierungsstrategie, 60% überlassen die Digitalisierungsprojekte den einzelnen Fachabteilungen. Die Tragweite dieser Zahl wird klar, wenn der Studie weiter entnommen wird, dass in knapp 50% der deutschen Unternehmen nicht definiert ist, wer die digitale Transformation zentral verantwortet und orchestriert. Das heißt: 99% der befragten deutschen Unternehmen beschäftigen sich mit der digitalen Transformation, aber nur jedes zweite Unternehmen hat einen zentral Verantwortlichen benannt, der dies koordiniert und vorantreibt. Es stellt sich also die Frage, wohin in annähernd 50% deutscher Unternehmen die digitale Transformation steuert?

Ansatz Digitalisierungsstrategie
In 60% der deutschen Unternehmen unterliegen Digitalisierungsprozesse keiner zentralen Digitalisierungsstrategie, sondern werden von einzelnen Fachbereichen vorangetrieben.

 

Steuerung Digitalisierung
In knapp 50% der deutschen Unternehmen hat der digitale Wandel keine zentrale Steuerung.

 

In vielen mittelständischen Unternehmen überlässt die Geschäftsführung die digitale Transformation einzelnen Fachabteilungen – mit dem Ergebnis, dass verschiedene Fachbereiche mehr oder weniger losgelöst voneinander Digitalisierungsprojekte aufsetzen. Cloud-Computing oder SaaS-Anbieter erleichtern dieses Vorgehen, denn die Fachbereiche sind weniger auf innere Strukturen, wie z. B. der internen IT (Supply und Demand), angewiesen.

So entfaltet sich eine Dynamik, an deren Ende keine fokussierte Digitalisierung des Unternehmens im Hinblick auf seine Geschäftsmodelle steht. Vielmehr wird digitale Transformation aus verschiedenen Perspektiven einzelner Fachabteilungen gedacht und zuweilen unkoordiniert umgesetzt, wodurch die Transformation ein – mehr oder weniger isolierter – Teilaspekt des gesamten Geschäftsmodells bleibt. Damit wird das Gegenteil einer modernen, serviceorientierten und agilen Organisation geschaffen. Abteilungen schotten sich tendenziell gegeneinander ab, die Silos werden höher, die Wertschöpfung erreicht selten das Maß, das sie haben könnte, wenn eine einheitliche, vom Kunden und seinen Nutzen-Anforderungen getriebene Digitalisierung des Unternehmens stattfände.

Offenbar weicht an diesem Punkt auch die Erwartung der ersten Umfrage, dass vom IT-Fachbereich die stärksten Impulse im Rahmen der Digitalisierung auszugehen haben, von der realen Umsetzung ab. Obgleich der IT-Fachabteilung mehrheitlich eine Vorreiterrolle bei der Digitalisierung zugesprochen wird, hat sie selten eine entscheidende Rolle in realen Transformationsprojekten.

Digitale Transformation bedeutet die Veränderung und Neuschaffung von Geschäftsmodellen unter Nutzen digitaler Technologien. Zusammen mit der fundamentalen Einsicht, dass die digitale Transformation das gesamte Unternehmen verändert, bleibt damit der für diesen Prozess die wichtigen Kernkompetenzen besitzende Hauptakteur, die IT, oft auf der Bank sitzen.

Die Kompetenz der IT und ihre Werkzeuge werden für die digitale Transformation nicht effizient genutzt. IT-Abteilungen, insbesondere die Demand-Organisation, deren Kernziel die Ausrichtung der IT an der Unternehmensstrategie und den operativen Geschäftsanforderungen (Business-IT-Alignment) ist, werden so von aktuellen Entwicklungen in der Regel abgehängt und können Unternehmen nicht dabei unterstützen, die notwendige Business-Agilität zu erreichen. Anders gesehen, wird der IT-Fachbereich unter diesen Vorzeichen eine immer schwächere Position in der Organisationshierarchie besetzen, bis er irgendwann gänzlich in Frage gestellt wird.

Aufgrund seines Know-hows kann der CIO neben der Frage, ob Standardisierung oder Individualisierung, auch andere Wertepaare, wie Zentralisierung oder Dezentralisierung, Ressourceneffizienz oder Prozesseffizienz, bewerten. Er kann Technologien analysieren und hinsichtlich ihrer organisatorischen Effekte und damit ökonomischen Auswirkungen einstufen. Er kann dann begründete Nutzenargumente verwenden und Konzepte entwickeln, wie das Unternehmen agieren soll. Damit kann der CIO viele organisatorische Effekte neuer Informationstechniken maßgeschneidert entwickeln, die ihm und dem Management helfen, sich im Irrgarten der „neuen“ IT besser zurechtzufinden und als Unternehmen erfolgreicher zu sein.

Das bedeutet jedoch auch, dass der CIO, um die digitale Transformation zu überleben, sein „Geschäftsmodell“ ändern muss. Das Ziel dabei sollte sein: IT nicht mehr aus der Technik und Infrastruktur zu denken, sondern aus dem Produkt, um dann fundierte Schlussfolgerungen für Infrastruktur und Prozesse zu ziehen. Um diese Perspektive einzunehmen, bedarf es eines Paradigmenwechsels, denn in der Regel werden CIO-Rollen mit Menschen rein technischer Ausrichtung besetzt, denen oft die Business-Sicht (z. B. Marketing) eines Chief Digital Officer (CDO) fehlt. Der für die digitale Transformation Verantwortliche muss jedoch zwangsläufig in beiden Welten zuhause sein.

Es ist also höchste Zeit für den CIO, eine Standortbestimmung durchzuführen. Wo steht seine Organisation heute im Unternehmen, wie wird Sie von den restlichen Fachbereichen und der Geschäftsführung wahrgenommen? Um als Treiber der Digitalisierung zu agieren, muss der CIO sein eigenes Geschäftsmodell anpassen: Er muss seine IT-Demand-Organisation in eine Demand-Service-Organisation transferieren. Vom ihm wird erwartet, dass er Innovationen schafft, um die Digitalisierung voranzutreiben. Er benötigt ein Team mit technischen Skills und Business-Wissen. Darüber hinaus bedarf es einer engen Kooperation mit den Fachabteilungen und eines adäquaten Budgets. Und – allem voran – braucht er die Unterstützung der Geschäftsführung, da sein Vorgehen zu Veränderungen in der Organisation führen wird. Ist dies gegeben, kann der CIO zum Treiber der digitalen Transformation werden und die Geschäftsfähigkeit des Unternehmens zukunftssicher ausbauen.

Autor: Kürsad Gögen, Portfolio Manager

Kontakt: Kuersad.Goegen@realtech.com

 

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